El precio del talento y el costo de perderlo

Por Daniel Lee Vargas

Columna Horas Extras

Ciudad de México 09 de octubre de 2026.- En México, dirigir una gran operación industrial o financiera puede valer 600 mil pesos brutos al mes. Pero conservar a quien ocupa ese puesto puede costarle mucho más a una empresa cuando el salario es utilizado como sustituto de algo que no tiene: liderazgo, desarrollo profesional y condiciones laborales capaces de retener talento.

El Índice de Competitividad de Talento México 2026, elaborado por LHH, coloca en la cima de las remuneraciones a las posiciones de mayor responsabilidad en manufactura, operaciones y finanzas. Un director de Operaciones Multisitio en Ingeniería y Manufactura puede alcanzar los 600 mil pesos mensuales en una empresa grande, frente a un promedio de mercado de 410 mil. En finanzas, un vicepresidente puede llegar también a 600 mil, con un promedio de 480 mil, mientras que un CFO alcanza el mismo techo, aunque con un promedio de 425 mil pesos.

Son cifras que muestran el valor económico que las empresas asignan a quienes toman decisiones estratégicas, administran recursos millonarios, conducen operaciones complejas y asumen la responsabilidad de resultados que pueden comprometer el futuro de una organización.

Pero el mismo estudio revela algo más interesante: el mercado laboral mexicano no solamente está pagando por puestos; está pagando por capacidades escasas.

Ahí aparece una de las claves de la economía mexicana. La competencia por talento especializado se ha intensificado en industrias que requieren conocimientos técnicos, capacidad de gestión, experiencia internacional y liderazgo. Manufactura, ingeniería, operaciones y finanzas no pueden darse el lujo de improvisar. Una decisión equivocada en esos niveles puede costar millones.

Por eso las empresas están dispuestas a pagar salarios extraordinarios.

Sin embargo, hay una segunda pregunta que resulta mucho más incómoda: ¿qué ocurre después de contratar al talento?

Porque pagar bien no significa necesariamente retener bien.

LHH advierte que los trabajadores pueden abandonar una organización incluso cuando reciben remuneraciones competitivas. Procesos de contratación demasiado largos, escasas posibilidades de crecimiento, deficiencias de liderazgo y expectativas laborales incumplidas terminan empujando a profesionales hacia otras empresas.

Es decir, el salario puede abrir la puerta, pero difícilmente puede mantenerla abierta cuando detrás de ella no existe una trayectoria profesional.

La advertencia es especialmente importante porque algunas empresas parecen responder a la rotación con una fórmula elemental: ofrecer más dinero. El problema es que aumentar la remuneración para compensar un mal ambiente, un jefe incompetente, ausencia de reconocimiento o falta de oportunidades de ascenso puede convertirse en una carrera interminable.

David Sánchez, Associate Partner de LHH México, advierte precisamente sobre ese riesgo: elevar los salarios para tapar problemas internos puede provocar una competencia salarial sin solucionar las causas reales de la rotación.

Y aquí aparece una contradicción del mercado laboral mexicano.

Las empresas están dispuestas a pagar cientos de miles de pesos para atraer a determinados perfiles, pero no siempre están dispuestas a transformar las condiciones que hacen que esos profesionales quieran quedarse.

La diferencia salarial entre posiciones directivas también es significativa. Mientras algunas responsabilidades pueden alcanzar los 600 mil pesos mensuales, un director de Recursos Humanos de planta registra un promedio de 229 mil 950 pesos, y un director corporativo de Recursos Humanos ronda los 197 mil 25 pesos.

La distancia no es menor. Entre posiciones directivas puede haber diferencias superiores a 280 mil pesos mensuales.

Esto obliga a mirar algo que suele perderse detrás de las cifras: las organizaciones también están definiendo qué consideran estratégico.

Si operaciones, manufactura y finanzas reciben las mayores remuneraciones, mientras recursos humanos aparece considerablemente más abajo, cabe preguntarse si las empresas siguen entendiendo al capital humano como una función administrativa o si realmente lo consideran parte central de su estrategia.

Porque administrar personas no debería ser simplemente administrar nóminas.

En una economía que compite por inversión, manufactura avanzada, tecnología y cadenas globales de suministro, el verdadero desafío no consiste solamente en atraer empresas. Consiste en formar, desarrollar y conservar a las personas capaces de hacerlas funcionar.

México puede ofrecer salarios competitivos, pero necesita ofrecer algo más: carreras profesionales, capacitación permanente, liderazgo responsable, movilidad interna y condiciones de trabajo que hagan razonable permanecer.

El talento no es una mercancía que se compra una vez y queda asegurada para siempre.

Se conquista, se desarrolla y se conserva.

Por eso, los 600 mil pesos mensuales de un director pueden ser una cifra espectacular, pero no necesariamente son la noticia más importante. La verdadera noticia es que las empresas comienzan a descubrir que el costo de perder talento especializado puede ser mucho mayor que el costo de pagarlo bien.

Y esa debería ser una lección para el mercado laboral mexicano: no basta con preguntar cuánto cuesta un trabajador. Hay que preguntarse cuánto cuesta perderlo.